战略不能生搬硬套，不是从一本攻略大全里做选择。战略必须是从自身出发，找到关键难点，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什么特长和杠杆，创造一个解法。游戏的战略（一）——抓主要矛盾
找到关键难点，发觉自身优势，最好再来个思想飞跃，这就是战略设计的基本套路。游戏的战略（二）——选择性的战略与落地的挑战
增长其实就是你能为市场创造什么独特的新价值，以及你能去哪开辟新的市场。游戏的战略（三）——成长和增长、valve及steam的过去现在及未来
战略意识能够应用到实际在做的工作中去:比如区分什么是愿望，什么是战略。巨婴会提出各种愿望，那些愿望都是互相冲突的，政客只会对这些愿望和稀泥和寻求妥协，只有战略家才能选择一些愿望，放弃一些愿望，并坚决执行。战略必须得有确定的优先级和可行性。游戏的战略（四）——集中力量干大事与暗黑3的故事
*本系列是《关键难点》课程的学习笔记，文章的主要内容很多来自于万维钢老师的课程。本篇是这个系列的最后一篇，本篇会把4部分的内容整合到一篇中，自然就会成为一个万字长文。
《关键难点》里讲了一下为何需要请鲁梅尔特这样的战略家咨询，我觉得是有一点自我推销的，大概理由是：① 可以随意提问，能听到真话 ② 战略咨询师见多识广③ 案例多，框架经过多次修正，但战略 不是科学，更像老中医。
在游戏开发里，①是成立的，②对于战略/投资/发行等岗位来说见的游戏项目足够多也能带来足够的参考，③其实是优势也是劣势，即虽然咨询框架经过广泛迭代，但和游戏设计没有统一的方法论一样，这种“老中医”一样的咨询受到的信赖度、可行性、实际效果都因项目而异。
书中讲了为什么纽约修地铁贵，是伦敦的4倍，是巴黎的十几倍，这是怎么回事呢？
经过比较或许是巴黎修地铁有个设计审查委员会，人家能把造价控制住。美国没有这样的委员会，一般都是各公司报价竞标，然后中标的公司会以很多理由变更设计、增加成本，你没有一点控制手段。这是美国体制有问题。
这一招格外的简单，好像医生一上来先看看你的血压、血氧、肝功能几个简单指标。如果数值是在健康范围之外，那就是有毛病。
这个手段里，游戏里可太常用了，就是对比“竞品”，这里不再过分展开。研究竞品时，可以从团队、市场等角度入手，比如类似质量和规模的游戏，为什么别人成本低，可以借此去找出问题。
医生当久了会很熟悉患者的心理，所以患者在医生面前假装或者掩饰都没用，战略咨询师也是如此
一个是负责一个创新项目的经理弄了一个反战略咨询师直觉的报告，后来他研究后部分经理说了实话：我这个报告当然要报喜不报忧，因为我这是代表我们部门争夺总公司的资源，我一定要拿到总公司这笔投资！
部门经理这个做法，是任何一个大组织内部都一定会出现的问题。鲁梅尔特说，只要知识、资源和决策权不在同一个人身上，就会出现这样的问题。别人有知识，你有资源，那有知识的人就一定会去糊弄有资源的人。
鲁梅尔特看完，说你们这不但不是战略，而且最后那句话毫无意义。每家公司都会去投资增长的市场，这就如同每个人的新年决议都说新的一年要多运动，这不太空洞了吗？
他继续问高管公司面临的问题，结果没有人认真考虑过。他们隐隐约约觉得公司有点问题——虽然目前仍然是盈利的，但盈利状况没以前好，有点衰退的迹象——可是大家从来就没正视过困难，早就习惯了报喜不报忧。鲁梅尔特就领着他们一条一条地挖掘，……就好像医生引导病人说出自己的病情一样。
在大公司里，其实就存在项目间争取资源的情况，各个项目负责人都在卷ppt，似乎每个立项的项目不是s级都不行，而一堆数据看上去很漂亮，外人真信了就会出其他离谱的问题。
另外，游戏制作的难点之一其实就在于：知识、资源和决策权很难在同一个人身上。
以纯研发为例，懂游戏怎么能做好的不一定有决策权，有决策权的不一定懂游戏怎么做好，但有决策权的需要去说服有资源的给项目投资源——最后就会出现目标和实际不一致，导致不符合预期的情况。就算研发问题解决了，发行、市场、运营一大堆问题也亟待解决。
巴西有个做百叶窗的公司，公司利润不行就找鲁梅尔特帮忙。他们没成本意识，凭感觉以为大尺寸百叶窗成本高不赚钱。其实相对于售价来说，大尺寸百叶窗的单位成本是最低的。
这样一来战略就很明确了：应该尽可能多卖大尺寸的百叶窗。公司立即就知道该怎么办，那就是就给大尺寸百叶窗的订单提供一些折扣，吸引客户多买大尺寸，于是利润点找到了。
在游戏研发中，数据分析已经是基操中的基操。但对于正确的排除干扰项和归因，还是有很多可以挖掘的点。
书中的例子是，航运利润率低，鲁梅尔特调研察觉缺陷症结是运力过剩，这里面有博弈论：
跑航运，从物理学角度来讲，是船越大，拉的货物越多，单位货物的运输成本就越低。所以大家都喜欢买大船，现在都是看巴拿马运河有多宽就买多大的船。
而这样一来就出现了产能过剩的问题。海上到处都是便宜的运力，而既然大家都有运力，你就得降价。经济学家对此表示赞赏，说集装箱航运业真是完美竞争的典范啊！可是航运业自身可受不了。
航空业也存在类似问题，大飞机的载客量更大，航空公司也希望多买大飞机、多开航线，互相之间也会陷入恶性竞争。但是航空业后来在某些特定的程度上解决了恶性竞争问题。
让两家航空公司可以共享一个航班代码。比如你要从波特兰前往伦敦，你可以买张直通票。你的实际航程是从波特兰到芝加哥再从芝加哥到伦敦，其中美国航空负责从波特兰飞芝加哥，英国航空负责芝加哥飞伦敦。
但你买票的时候能只买一张从波特兰到伦敦的票，两家航空公司都可以从这张票中赚钱，这样就形成了某种合作。而这种合作最大的优点是没必要非得往对方的地盘扩张了，能减少一点竞争
现在的乘客越来越不喜欢中间转机，大家都喜欢直飞。航空业干脆就开辟了很多点对点的航线，到小地方也直飞。而到小地方的乘客毕竟少，航线就不需要非常大的飞机，没必要追求高运力……这样无形之中，大飞机的吸引力下降了，运力的竞争也降低了。
首先航运业可以搞个联盟，如果我暂时没开通这条航线，我可以交给联盟内的伙伴运输，大家不必都在那里开航线。
再者，鲁梅尔特认为水路运输成本已经很低了，现在最大的运输成本在陆路。难点不是从比如从上海的港口运到洛杉矶的港口，而在于货物到了洛杉矶以后，怎么运往美国各地。这或许会是个突破点。比如能不能沿着海岸线多弄几个小港口，让货物在小港口登陆，省下一段陆路旅程呢？
之前和一个前辈聊，问到他公司为什么已经是千人以上规模了，为啥不专门搞战略/用研的部门？他的回答是很多游戏还要自己去体验，因为每个人对游戏的认知框架不一样，导致能get到的信息和结论也不一样，如果只看报告，可能反而会受到一些影响而做出错误的判断。
后来我想明白了，就对于一本书来说，每个人读书get到的内容和理解都不同，比如“听书”“拆书”的产品，已经是较强的解读者了，我去读原著时依然会收获特别特别多不一样的内容和理解。
而游戏，呈现的内容丰富度远比一般的书籍多，且对于产品理解更是主观的。——后来ChatGPT爆火后我也在思考这样的一个问题，结论实际上的意思就是，基于自身的认知框架，在具体游戏体验收获的东西，才是往后游戏策划的核心竞争力之一。（本质上来说，ChatGPT的大模型也是一套ai的认知框架）
在框架上还可以聊聊别的。游戏里，像slg、卡牌、二游里竞争其实已经很红海了，但以slg为例，前几年的slg+却引领了slg的另一波新增长，而卡牌、二游也一直有不少突破。但其实这些突破的来源，往往是设计者对于不同品类游戏框架的认知敏感度，结合实际研发问题的灵机一动。
比如slg的用户增长受限，能不能通过其他方式获得用户增长？其实在这个思路下就得来了slg+的方向。
而二游里，如果目的是更好的展现角色，那自然会想到结合其他更好展现角色的玩法框架，比如开放世界，比如基于开放世界二游联想到我之前提到的异度神剑系列。而之前同时玩slg和二游，也让我有了一些新的想法，不过得等以后去尝试了。
比如你可能已很熟悉「颠覆式创新」这个说法。最初的理论认为所谓颠覆式创新，就是一家不知道从哪里冒出来的小公司，凭借新技术打败了一家成熟的大公司。然而后来学者们真的考察了各项新技术的崛起，发现在真实案例中，很少有大公司会被小公司所打败。
鲁梅尔特的洞见是大公司其实不是被小公司打败的——而是被新的生态系统打败的。
比如说柯达。鲁梅尔特认为柯达并不是被数码相机打败的。柯达早在1975年就搞出了自己的数码相机，而且柯达也打算让大家用数码相机拍照片。但是你的照片总还得用胶片洗出来吧？照片难道不就是要挂在墙上或者装在相册里看的吗？所以柯达仍然专注于做胶卷，认为市场总是需要胶卷的。
柯达没想到的是，后来大家都不洗照片，也用不着胶卷了。原来新时代的人们是在手机、和iPad之类的设备上看照片。
这不是哪个竞争对象颠覆了柯达，是整个ECO都变了。你总不能要求柯达去发明手机和平板电脑吧？像这种被时代淘汰，柯达其实只能认命。
一般来说，当新技术出现时，大公司会首先想到收购；如果收购不了，或者面临整个生态的巨变，那你就优雅地衰落吧。
就算是制作人、或者更高职位的老板，都需要能在一线，保持对研发的敏感度，这样才可以看到一些不在一线很难察觉的问题；
研发、市场、发行、运营、社区等其实都在一线，仅仅是不同的一线。而研发和别的环节需要更深的协作，必须了解到各自的关注点、问题、难点，以更好的合作，互相汲取对方在一线的经验，各自发现的问题的共同解决方案。
优势是一种不对称性，是你跟别人不一样的地方，是你有而别人没有的东西，是你能做到而别人做不到的事情。
1929年，美国无线电公司（RCA）几乎跟法恩斯沃斯同时搞出了电视机技术。RCA的电视远远不如法恩斯沃斯的成熟，于是RCA就找到法恩斯沃斯，说我们能不能用10万美元买你的专利，咱们一起做？
那是一笔巨款，但是法恩斯沃斯拒绝了。RCA马上翻脸，跟法恩斯沃斯打官司，说他的专利不成立……几轮官司下来还是法恩斯沃斯赢了。他如愿生产了自己的电视机。
可是法恩斯沃斯的电视机根本卖不动。因为只有电视是不行的，你还得有电视节目才行……
RCA本来就是一家全国性的广播公司，有专业团队制作节目。RCA继续研发出了自己的电视机，设定了电视的标准，用节目和一套系统化的销售网络把电视普及到了美国的千家万户。
而法恩斯沃斯的电视项目失败了。他又发明了很多别的东西，甚至包括一个核聚变装置（不能发电）……他在技术上始终很强，但是在商业上始终失败，在64岁死于肺炎。
这就是商业逻辑大于技术逻辑。鲁梅尔特说，RCA强在它有一个「互补性资产」——一个现成的销售经营渠道——这个渠道的价值比技术上是领先一点还是落后一点重要的多。法恩斯沃斯的合理选择是跟RCA合作。
游戏平台里，无论是微软的xbox、还是索尼的PS、亦或是任天堂的NS，valve的Steam......现在国内的硬核联盟等渠道、37等发行、坐拥社交平台的腾讯等等
3.地位（position）。你拥有现成的声誉、品牌，或者一个市场系统，比如分销商网络或者供应链网络。
5.系统管理。你的公司是不是更擅长把复杂的东西拼接起来，你对市场的反应速度、反应精确度如何，你是否更了解消费者，你的组织能力行不行
3里较好的例子是米哈游的品牌带给了星穹铁道很大的发行优势；三七互娱强大的发行，腾讯的微信和QQ4也是规模效应：研发的规模带来的技术优势，也是所谓的工业化；推广优势：大的发行公司，有更多的数据和更大的量，能获得较低的买量成本和更详细可用于调节买量成本的数据5公司的架构来说其实有利有弊。你是一个大型公司，你就可以集中力量干大事，比如腾讯三班倒拿出吃鸡，最终后发致胜赢下手游吃鸡市场的故事；但大的系统往往也存在一些问题，比如拿/投资产品，大公司还在走流程呢，其他公司（比如雷霆）的负责人都已经把产品签完了
如果什么优势都没有又想生存，那就只能打价格战，累死累活拿一个极低的利润，也就是大家爱说的「内卷」。
商业的正路是发展自身优势。要不你就提供比竞争对手更好的质量和性能，要不你就做好市场调查与研究，专门服务于只有你最了解、跟你关系最亲的一个顾客群体。而这些都需要战略设计。
把两个看似不相关的东西连接在一起，其中一个是你所擅长的，另一个最好是新的东西。「创造就是想法的连接」，耦合能导致创新。
莱特兄弟发明飞机就是一个最典型的例子。莱特兄弟下手之前，市面上已经有了无动力的滑翔机，也已经有了汽车。莱特兄弟的飞机 = 滑翔机 + 汽车发动机。
当然事情并没那么简单，不然别人早下手了。一个难点是现有的汽车发动机都太重了，放到滑翔机上飞不起来。莱特兄弟非常理解空气动力学，他们了解怎么制造轻质的机身；他们也非常理解汽油发动机，自己设计出一种很轻的汽油动力发动机。于是耦合成功。
如果看了上面的例子，我们又能很自然的联想到SLG+X.为什么现在强调做人要当T型人才，因为你可以在自己最擅长的东西上，广泛的开拓视野，从而做出新的解决方案。
比如理财软件公司Intuit，也是派人去现场看用户是怎么使用它家软件的。你只要观摩一会儿就会发现，用户的实际用法跟工程师设想的非常不一样，你灵感立即就出来了。
比如Quicken本来是个用于个人理财记录的软件，Intuit发现有些用户拿它做小企业会计用。那我们为啥不把这个软件改一改，让它更能包容那些功能呢？
Intuit没什么高科技，但是它很懂用户，用户愿意追随它，所以它是难以替代的。
这里面我们也能联想到怎么满足细分市场的客户的真实需求。比如二次元手游，是对曾经的二次元群体需求的满足。中东slg手游对于当地客户的真实需求的满足。像之前聊过的女性向手游，则是满足了女性用户很多实际的用户需求
规模可以在一定程度上完成量产，产品做的多能更加熟练总结经验，这些都能减少相关成本，但研发的成本会受到各种限制，规模优势是有限的。
而经验也能通过公司、组织、管理的“边做边学”解决，但只要肯投入早晚也能有。规模和经验不是护城河，不能当做长期优势
专注，所以你能做到非常好，让别人难以模仿。游戏的例子是专精某个细分领域，比如动作游戏这种需要多年积累的领域
像Facebook和微信这种社区的特点是用的人越多，你就越需要它。如果你所有朋友、同事都在微信上，你也必须得用。游戏里的最佳例子是王者荣耀，吃鸡
平台，则是移动网络时代兴起的一种新型网络效应，平台不像社会中之一用户，他有买家和卖家。比如淘宝同时服务双方，比如airbnb先帮助卖家做广告、搞定拍照发布，而吸引到更多买家从而做起来了。游戏里似乎我们能想到roblox和蛋仔派对：除了玩家外，还有提供内容的ugc\pugc这种内容提供的玩家。
有了优势，你就能享受一段时间不太激烈的竞争，稳稳当当赚钱。但优势不会是永久的，别的公司早晚会跟进，到时候你不得不创造新的优势。而创造新优势这种事往往只适合年轻的公司做，老公司的常见做法是吞并年轻公司来获得活力……
终有一日，公司变得太大，敏捷性下降，官僚主义成为主流。大组织之所以缺乏活力，就在于它停留在了以前成功的时代，抱着当年的老经验不放，不能与时俱进，一说起来就是自己永远光荣正确，不再改变了。
重获优势的方法就是换领导人，换组织思考和行动的方式，搞变革，打破传统——这可能也是各大公司，总会在关键节点换全新领导的原因吧。
当初中国加入WTO以后，开放了一定的国内市场，很多跨国公司进来，初期确实厉害，但往往过不了几年就发现竞争不过中国公司。像亚马逊、沃尔玛、eBay，都被本土公司打败了。那些中国公司靠的不是技术优势，而是更理解中国市场和中国消费者。像这样的经验特别值得深入思考和推广。——成功的二游实际上的意思就是这样的经验
我们对技术优势担心很多，对别的形式的商业优势研究不足，我们还没有充分的发挥竞争力。
一个是泛泛而谈愿景和价值观。一个公司说我们要为广大购买的人提供更好的产品，我们要做个伟大的公司，这就如同你问一个学生有什么学习战略，他说他要成为一名好学生一样，这没有操作意义 。你不可能从一个宽泛的愿景中推导出一个战略来。
*价值观在有些情况下对公司确实有指导作用。面临两难选择的时候，价值观可以帮你做一些决定。比如美国的西南航空，价值观就是两个字：廉价。那么公司在考虑是不是要在航班上增加一项服务时候，这个价值观就有个明确的指导——如果这项服务会让机票涨价，那就不应该提供。但价值观不是战略
二是上级设定了一个明确的目标，比如明年的销售额要增长15%。这样的目标的确能够说是战略，因为它的确做出了决定，对公司有一定的指导：既然你决定销售额必须扩大，那明年预定的原材料肯定也要增加。
1985年，IBM的CEO约翰·埃克斯（John Akers）提出，IBM的目标是在未来10年内，把收入从460亿美元增加到1800亿美元。这确实是一个重大决定，可问题是这个决定的依据是什么？
当时IBM已经占据了计算机行业2/3的利润，但它的看家产品是大型机，而大型机已经处于下降的趋势。埃克斯对新的主打产品没有一点指导，没有要求转型，只是单纯地提出了一个增加收入的目标。你打算让手下怎么实现这个目标呢？
鲁梅尔特说，这就好像一个教练要求队员赢得比赛，却又不告诉队员怎么去赢得比赛
上面拍脑袋提出一个宏观目标，下面硬着头皮做计划，实际上大家都不知道怎么样才能实现。这种事是不是太常见了。
有时候宏观目标能给预算提供指导。比如政府每年都要提出第二年的GDP增长目标。如果你设定5%，那么各个部门就会按照5%的期待值去编制预算……但是仅此而已。把目标当做提振信心的信号，那不叫战略。
又或者，如果把目标变成层层下压的硬性要求，逼着下面实现，那也不是好战略。
管理的思想很简单。你把一个总体目标分解成若干个可以衡量的部分，让每个管理者负责一块，都有自己的目标。然后公司依据每个人的目标衡量他的进展，让他对结果负责。
《管理的实践》说这种分解的目标应该由下级和上级协商决定，有点谈判的意思，确保每个管理者都能充分理解我们为什么需要这个目标，这就是目标管理。
怎么管理每个人的目标呢？这就要给每个人弄一个计分卡，上面分成若干个项目——财务、客户、内部流程、创新等等——看看是否在每个项目上都达标。达标了可能有奖金，不达标就会有惩罚。
这种管理学确实能确保企业的效率，起到一个督促的作用。但是这是执行战略，这不是战略。战略是决定做什么，而计分卡是确保能做到，这是两回事。特别擅长管人、整天盯着公司上下奖勤罚懒的管理者，可不一定懂战略。
然而「被管」，实乃现代职场的常态。不用说高层以下每个员工都是被管的，连CEO都是被管的。CEO被华尔街管，他的计分卡是公司的股价。
华尔街将这一切玩成了一个数字游戏：公司轻则用各种做账方法让财务报表好看，重则为此采取各种短期行为。《芯片战争》中英特尔之所以自己不做极紫外光刻业务，就是怕华尔街说它成本高。
而CEO其实不笨，公司董事会对于CEO的激励往往都强烈依据股价，CEO的一半薪酬都是以股票的形式支付的，所以CEO就有很大的动力把股价做上去。
但问题在于一个公司的股价并不完全是由经营状况决定的。统计表明股票在平时有30%的价格变革是由市场整体变化决定的，在繁荣时期更是个股60%的价格变革都能用市场整体来解释。所以CEO对股价的影响其实非常有限。你非逼着他抬高股价，他只能采取短期行为。
怎么解决这一个问题？最理想的是CEO是一个长期股东。比如创始人就是CEO，他当然愿意做长期打算。但是自己做长期还不行，还得说服别的股东。像巴菲特和贝佐斯为什么每年都要给股东写信呢？最核心的就是说服股东相信公司的长期价值——别因为今年公司成本高了就抛股票！
而大多数CEO并不享受这样的信任关系。尤其从外面请来的职业经理人，你怎么写信都不好使，人家只看业绩。
所以成为上市公司并不见得是最好的选择。任正非就认准了华为不上市，不跟什么股票分析师玩数字游戏，让员工持股，大家一起做长期的事情。鲁梅尔特也认为，实在不行干脆就退市搞私有化。
好的战略需要良好执行，这就需要考核，也就有了记分卡。管理本质上来说，是对复杂的简单化，管理者希望用一系列流程和指标，来达成效果。但结果往往不尽如人意，这样的简单化往往是一种偷懒行为。很多好的记分规则，比如OKR就是为了解决战略到落地的问题。实际落地过程中，很多管理者依然把这样的工具形式化了，导致的结果是无论怎么换记分规则，始终都不好用。有一组概念值得了解：目标和指标。记分卡的数字是指标，但指标是对于目标的量化，不要过于追求达成指标而忘记了目标。世界是个草台班子是最近常看到的一种说法，这其实体现了一些组织的问题。在游戏研发中，决策的人不一定有足够的管理能力、研发能力，经常会出现外行指导内行的情况，但往往是各种各样的草台班子做出了好游戏，而一些精英组织化的组织却做不出爆款：这常见于各种独立游戏。所谓的战略、理论都是为了更好、更高效的做事，而做游戏本身可能战略并没有那么重要，而更重要的是对于游戏乐趣、对于自己所做之事的热爱。工具、方法是达成目标的利器，而不是目标本身。
有时候我们说要仰望星空，有时候我们又说要脚踏实地，这两者都不是战略。仰望星空太久容易把你变成一个假大空的人，脚踏实地不抬头又容易把你变成一个忙忙活活、只知道计分卡的人。
战略，是在仰望星空和脚踏实地之外，对局面有一个切实的把握，用一个激进但又可行的方案，搞一场大胆的变革。
战略是对关键难点——也就是既重要又可以有所作为、能发挥自身优势的地方——的解决方案。围绕关键难点设计战略，然后在资源、组织和人事上安排执行，确保战略具有连贯性，这就是一个领导者最该做的事情。
在一个公司里，只要不出现明显的问题，连老板不喜欢改变，而战略是你为了应对一个挑战而必须做出的改变。
人们往往不会把公司的挑战当成自己的。连高管都不愿意为公司的前途负责。一切照旧，假装没事，不折腾，这样的生活特别有吸引力。
鲁梅尔特经常见到公司高管根本不愿意谈论挑战。哪怕是大家坐在一起开会，专门讨论公司当前面临什么挑战，人们也不愿意多谈。非要说的话，那就谈一些来自外部的挑战，比如竞争对手如何强大、现在的市场行情如何不好之类，而避免谈论公司内部出了什么问题。
但是根据鲁梅尔特的经验，大约在1/3的案例中，真正的挑战其实就是公司内部的组织结构出了问题。可是谈这样的问题会伤感情。人们本能地希望在讨论中保持凝聚力、保持友情、不直接批评，说话很委婉。这样的会议又怎么能制定战略呢？
任何一个大组织中，人们都会习惯于上面制定一个目标，中层把目标细化成一个计划，然后基层执行，中间配合考核管理。大家关心的是计划怎么走——至于说目标是怎么来的，大家不太关心。
那个最初的目标，往往来自领导的看法。连领导本人都会把战略和目标混为一谈：所谓制定战略就是我想个目标，你们做好计划，然后做好对下面的宣传工作，确保执行。这种思维已经普遍到了日用而不自知的程度。
这种战略的问题在于你不能正视现实。事情发展过程中如果出现了不符合领导看法的事实，人们会忽略真相，去迎合领导。问题不在于领导的看法对不对。问题在于制定战略根本就不应该从领导的看法出发。
鲁梅尔特说，我们搞战略研究的人非常清楚什么样的做法*不是*好战略，什么样的战略会出毛病。我们只是不知道什么样的做法*是*好战略，我们没有科学配方。
其实「决策」还是有科学的。丹尼尔·卡尼曼的《噪声》，其中有个关键概念叫「决策卫生」，说集体决策的核心注意事项就是一定要讲「流程」、要讲程序正义。科学决策，一定是过程比结果重要得多。没有人能保证结果正确，但是合理的过程能确保你得到更多正确的结果。
战略也是如此。具体应该怎么解决一个关键难点，的确没有什么统一的算法，战略设计是一种艺术，你只能具体问题具体分析。
比如书中提到的战略会议里让鲁梅尔特参与会议，这样能不带偏见、听到真实的意见、旁观者清，这可以保证决策卫生。比如召开战略会议的时候不是一开始就有主题，不是事先依据领导的看法去征求与会者的“意见”，这能避免战略成为领导的看法。
但这样的回答完全没有任何参考价值不是吗？但是如果真的看完了我这五篇文章后，可能会对于这样的一个问题有一些答案，也会对“世界是个草台班子”及这些战略相关的问题有更多联想。所以我才尝试写了这样的一个系列文。
但其实写《游戏的战略》这样大的话题完全超出了我的能力范围了，我并没有真正的用自己的战略，哪怕是完全按自己的设计想法做出一个成功项目的经验，其实写这系列文章的时候总会不胜惶恐。而实际写作过程时间拖得太长，同时也发现如果想以更高的消化度重新讲这些内容消耗的精力会更多，到了后面发现很多内容太多是对原文的摘抄，那不如就在第五篇结束吧。
知识、资源和决策权往往是分开的。上面说到别人有知识，你有资源，那有知识的人就一定会去糊弄有资源的人。
制作人似乎啥都有，但做游戏制作人的难点在于，你得有足够多的知识不被下面的人忽悠，你还得能从企业内部从外部投资搞到资源，你还得拥有足够的能力、充分的信息、用正确的决策流程去制定战略决策——这实在是太难为人了，实际上懂设计、会搞资源、懂管理里面，可能有2项就已经是成功的制作人了。
实际项目中的问题，我觉得是“没有充分发挥所有人的能力”。也就是制作人需要更能让成员去发挥能力，而不是做一些不适合成员本身的活。但实际项目中，人力是个大问题，赶项目目标就已经让人劳累不堪了，哪有时间去思考怎么激发你的工作激情。
和一些独立项目的朋友聊，最后都发现，他们是以10人内的规模，做到了50人的商业化项目一般的产出。——这涉及到一些内耗的问题，一方面是信息的有效传达，一方面是合作中的各种问题。
独立项目一般来说会是精英化的，每个人都能独当一面，他们做的事基本都能让制作人放心，制作人也有精力去思考项目方向、管理、或者对外的一些问题，而他们的能力也能得到最大的发挥。
但一旦组织大一点，肯定没法做到全员精英化，这就需要一些组织的变革了。我的基本结论是：
苹果公司的前副总裁，拉里・特斯勒说：系统复杂性的总量是恒定的，想要用户操作变简单，那隐藏在幕后的复杂性就要增加。
游戏开发本身是一个自上而下的过程，设计者像是“世界的神”，但现实生活的各种组织其实往往是自下而上的过程。就拿近些年的“涌现”来说，涌现就是一个自下而上的过程。
上面所说的创意层自组织就是在顶层框架设计的前提下，在一群精英的自组织中进行独立发挥、相互耦合。但如果是大体量的研发，则需要高度规范、高效的工业化去进行产出。
18世纪普鲁士王国的森林。现实的森林很复杂，树等各种植物，动物昆虫，微生物。为森林提供了动态的、多元的生态环境。周围的居民也可以去森林中捡柴禾和采蘑菇。
那么对于国王任命的林业官员来说，森林所有其他的参数都消失了，只剩下一个参数：每年能为国王提供多少立方米的木材。就这样，复杂的、现实的森林被处理成了简单的、抽象的森林。
也就是说，这里不仅仅是个能力问题，更是个目标导向的问题。鸟类还有没有合适的树做窝，周围居民还能不能采到蘑菇，国王的林业官员对这些完全没有兴趣。这是科学林业的前提和基础。
所谓的科学林业，首先就是清除灌木，便于日后的伐木作业；其次，伐一棵，就补种一棵挪威云杉，因为挪威云杉材质坚硬，价格高，生长速度还快。最后补种的时候，要按规划种成排，树间距不是由树木的特性来决定，而是由伐木机械所需要的作业半径来决定的。
这么着，原生林被伐了一遍之后，普鲁士的森林全部被替换成挪威云杉，整整齐齐的，像士兵列队。灌木被定期清理，倒下的枯树也会及时拉走。整个森林里干干净净的。普鲁士的林业官员还用各种办法来测量不同树龄的树的体积，从而可以预测每年木材的产量，定期向国王报告。
总之，普鲁士国王的森林，和别的国王的森林不一样。普鲁士国王可以清晰地知道，他的森林里有多少棵明年就能砍伐的云杉，能生产出多少立方米的木材，在市场上能卖多少钱。这让其他国家都羡慕不已，觉得这样的“科学”真好，纷纷效仿。
科学管理森林的失败，并没有阻止普鲁士国王们继续简化经济、简化社会的冲动。原因很简单：对于国王来说，一个复杂得无法统治的社会，对他不仅是无用的，甚至还是危险的。所以，即使简化会伤害社会，那又怎么样呢？对于国王来说，可以控制、可以实施有效统治。这个比什么都重要。《国家的视角》就是这个意思。
战略的问题用“系统复杂性的总量是恒定的”来看，实际上的意思就是“战略的懒惰”导致了复杂性全到“战术的勤奋”上去了。与有资源、决策权的管理层相比，执行层再怎么折腾也没法继续处理海量的复杂了，只能简化复杂完成“记分卡”。
世界是复杂的，我们要学会和复杂共处。复杂的总量是恒定的，这也是我们无论在什么位置也需要记住的。简单化复杂的“记分卡”可能反而是埋下了灭亡的种子。
游戏的复杂度是很高的，游戏本身是个做文化产品、工业品、艺术品、商品的交集，要使用到的东西更多更复杂。所以，我们更需要用各种方式去把握这些复杂，驯化复杂，管理复杂。
